Interview de Bernard De Wit

Bernard De Wit Directeur du pôle support et contrôle

Le «bénéfice client» d’Amundi s’est encore accru

Quel bilan tirer des opérations menées dans le cadre de la fusion ?
Fin 2018, l’ensemble des entités – à l’exclusion des filiales américaines – étaient juridiquement, opérationnellement et informatiquement intégrées. La fusion n’était pas un but en soi mais l’un des moyens concourant à la mise en oeuvre d’une logique plus globale : faire bénéficier l’ensemble des entités du Groupe et l’ensemble de leurs clients de la puissance d’Amundi. Le rapprochement avec Pioneer Investments a conduit au renforcement de notre taille critique, ce qui signifie un pouvoir de négociation accru d’Amundi vis-à-vis des contreparties de marché, mais aussi de beaucoup de prestataires. Il s’est accompagné d’une nouvelle organisation, avec des lignes métiers fortement intégrées pour assurer un partage d’expertise et accroître notre capacité d’investissement, tout en assurant le service aux clients dans les entités locales. La fusion renforce donc « le bénéfice client » d’Amundi : une offre plus large, dans des conditions plus avantageuses – effet taille critique –, et une qualité de service renforcée dans toutes ses dimensions : expertises et sécurité – effet intégration métiers –, et personnalisation – effet délocalisation.

L’environnement de marché s’est dégradé en 2018. Quel impact pour le pôle Support et Contrôle ?
Cette dégradation a pour conséquence une raréfaction de la liquidité sur les marchés. Sa gestion est donc devenue un enjeu encore plus central. Amundi dispose déjà d’outils de pilotage de la liquidité et nos règles de gestion permettent en effet de faire face à une éventuelle crise. Des mesures complémentaires sont également prévues afin de graduer la réponse en fonction du niveau de dégradation du marché. Toutes ont pour objectifs d’anticiper, autant que faire se peut, la raréfaction possible de la liquidité en ajustant certaines modalités de gestion et d’assurer une équité de traitement entre les différents porteurs de parts des fonds gérés par Amundi. Le panel des mesures possibles sera d’ailleurs étendu en 2019. Ces dispositifs interviennent à plusieurs niveaux : ils permettent par exemple d’adapter temporairement la méthode de calcul de la valeur liquidative d’un OPCVM* (mécanisme dit de swing pricing*) pour qu’elle tienne compte d’une prime de liquidité ou de limiter ou d’étaler dans le temps les rachats (Gates*) si ceux-ci sont concentrés, afin d’offrir de meilleures conditions de sorties aux clients qui souhaiteraient désinvestir. Toutes ces mesures vont dans le même sens, celui de l’intérêt de nos clients et de la protection de leurs avoirs.

Quels autres enjeux pour 2019 ?
Amundi va une nouvelle fois devoir démontrer sa capacité à « capitaliser » sur les évolutions réglementaires. La mise en oeuvre progressive de MiFID II* et PRIPs* est l’occasion de prouver la valeur ajoutée de nos solutions d’investissement, en termes de tarification mais aussi de services associés à destination de nos réseaux de distribution. Par ailleurs, au-delà de cet enjeu de différenciation reste celui, plus global, de l’internationalisation. Tout en gardant ses racines françaises, Amundi doit poursuivre l’adaptation de son organisation, de son référentiel culturel et de sa gouvernance à son nouveau périmètre.

“La fusion avec Pioneer Investments a permis de faire bénéficier l’ensemble des entités du Groupe et donc l’ensemble de leurs clients de la puissance d’Amundi.” Bernard De Wit